Sector in beweging 2017-12-22T09:24:48+00:00

Sector in beweging

22/12/2017

22/12/2017 Terug naar nieuws

In WerkVormen, het maandelijkse tijdschrift van koepelfederatie Groep Maatwerk, verscheen onderstaand artikel over AMAB.

Sector in Beweging

Uiteraard is good governance ook in de sector van de maatwerkbedrijven een hot topic. In heel wat organisaties worden (verbeter)acties opgezet daaromtrent. WerkVomen ging een kijkje nemen in maatwerkbedrijven AMAB en Lidwina, waar ze de laatste jaren actief inzetten op goed bestuur.

Raad van Bestuur en Algemene Vergadering in beweging

In januari 2015 beslisten de voormalige werkplaatsen BW Asse, Dymka en De Floere te fusioneren. Dit resulteerde in maatwerkbedrijf AMAB, dat vandaag in de laatste fase van het fusieproces zit.

Danny Saerens, voorzitter Raad van Bestuur: “Het was de Raad van Bestuur van de voormalige BW Asse die de beslissing tot samenwerking genomen heeft en die de fusie ook praktisch op poten gezet heeft. Door de fusie gingen we van bedrijven van gemiddeld 250 werknemers naar een bedrijf van 800 werknemers, met heel uiteenlopende activiteiten. Dit vergt andere skills van onze bestuurders. In een organisatie van 250 mensen waren zij bestuurder, adviseur en soms zelfs operationeel uitvoerders, daar waar zij vandaag hoofdzakelijk professionele bestuurders dienen te zijn.

In Asse hadden wij in 2001 reeds een good governance beleid opgestart, nog voor dit overal een hot topic werd. De toenmalige voorzitter van de Raad van Bestuur heeft daarin een trekkersrol gespeeld, samen met mezelf. Deze aanpak hebben wij doorgetrokken en verfijnd in de fusie organisatie.”

De leidende principes

Danny: “Bij het uitwerken en implementeren van ons corporate governance beleid hebben we volgende principes gehanteerd:

• Het vierogenprincipe: Alle beslissingen worden door minstens twee verschillende actoren genomen. Op deze manier moet er niemand over zichzelf besturen en kan niemand de organisatie naar zich toe trekken.

• Een constructieve en ‘verbindende’ communicatie binnen het leidinggevend kader. Governance is meer dan enkel charters. Good governance is een attitude. Regels kunnen niet werken als mensen niet willen samenwerken.

• De eigenheid van een maatwerkbedrijf. Als bestuurder moet je je de missie van organisatie eigen maken. Je gaat ze eigenlijk ‘opeten’. In de sociale sector moet je je daarbij bewust zijn van het feit dat je met gemeenschapsgeld werkt. Onze verantwoordelijkheid is in die zin groter dan de verantwoordelijkheid van bestuurders in een regulier bedrijf. Op de eigenheid van AMAB hameren we dan ook constant binnen de Raad van Bestuur.”

Good governance in de praktijk

Bovenstaande principes hebben binnen AMAB tot de volgende concrete uitwerking geleid.

Duidelijke afbakening van bevoegdheden

Danny: “Binnen BW Asse bestond er tot 2001 een Algemene Vergadering, een Raad van Bestuur, een Raad van Beheer, een Dagelijks bestuur en een algemeen directeur. De voorzitter van Algemene Vergadering, Raad van Bestuur, Raad van Beheer en Dagelijks Bestuur was één en dezelfde persoon. Binnen de verschillende organen zetelden vaak dezelfde mensen en er was niet altijd onderscheid naar topics die ze behandelden.

Daar zijn we vanaf gestapt. Het creëren van een daadkrachtige organisatie was daarbij ons vertrekpunt: we hebben een sterke Raad van Bestuur en Algemene Vergadering geïnstalleerd, met een duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden. De Raad van Bestuur bepaalt de strategie en het actieplan van AMAB, het management zorgt voor de uitvoering. De Raad van Bestuur krijgt daarbij een controlefunctie, veel meer dan een initiatiefnemende functie. In praktijk komt dit erop neer dat Raad van Bestuur en management samenwerken aan strategie en actieplan en daarna ieder hun verantwoordelijkheid opnemen.

De Algemene Vergadering stelt een Raad van Bestuur aan waarvan de leden voor de periode van hun mandaat geen deel uitmaken van de Algemene Vergadering. De Raad van Bestuur stelt de leden van het Executief Comité aan (het managementcomité, nvdr).

De Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur hebben elk een eigen voorzitter en bestuurders van Raad van Bestuur hebben geen stemrecht in de Algemene Vergadering. Het executief comité met algemeen directeur is ook geen lid van de Raad van Bestuur.”

Opwaarderen Algemene Vergadering

Danny: “Onze AV bestaat uit 60 mensen. Sinds de fusie wordt er op een regelmatiger en meer gestructureerde manier informatie overgemaakt aan de Algemene Vergadering. Op die manier is de AV ook meer een visvijver geworden voor bestuurders. We zien daar hoe mensen reageren, hoe ze tegenover onze organisatie staan, of ze onze centrale principes assimileren, …”

Mandaten gelimiteerd in de tijd (en naar leeftijd)

Danny: “Het mandaat van bestuurders binnen de Raad van Bestuur heeft een duurtijd van 3 jaar en is maximaal twee keer hernieuwbaar. Hetzelfde geldt voor het mandaat van de voorzitter. In de praktijk doen we dit als volgt: alle mandaten vervallen tegelijkertijd drie jaar na de aanstelling van een nieuwe Raad van Bestuur. Een toekomstig potentieel voorzitter wordt een jaar vooraf aangesteld als formateur door de Algemene Vergadering op voordracht van de voorzitter van de AV in overleg met de lopende voorzitter van de Raad van Bestuur en in consultatie met de algemeen directeur.

Het mandaat van bestuurders die de leeftijd van 70 jaar hebben bereikt, is niet hernieuwbaar. In de Algemene Vergadering hebben we geen leeftijdslimiet ingesteld.”

Onbezoldigde mandaten

Danny: “We hebben er heel bewust voor gekozen onze bestuursmandaten onbezoldigd te laten. Zowel bestuurders als leden van de Algemene Vergadering zijn vrijwilligers. De beloning zit op een ander niveau. Wij bieden mensen de kans ervaring op te doen als bestuurder. We begeleiden hen in deze rol en laten hen daarin groeien, met opleiding waar nodig.”

De resultaten

Dit nieuwe bestuursmodel heeft geleid tot duidelijkheid in de organisatie.

Danny: “Het heeft rust gebracht in de organisatie en in het beslissingsproces. Het zorgt ook voor een verdeling van de druk die het management van een organisatie van deze grootte met zich meebrengt. Het leidt er toe dat de verschillende actoren verplicht zijn om samen te werken en deze samenwerking als natuurlijk ervaren. Het helpt de focus op de zorg voor de doelgroep als prioriteit te behouden. ”