Naar een nieuw organisatiemodel
Onderstaand artikel verscheen in het tijdschrift Werkvormen.
04/10/2017
04/10/2017 Terug naar nieuws
Naar een nieuw organisatiemodel
Bij maatwerkbedrijf AMAB ronden ze momenteel een fusîeproces af: de voormalige werkplaatsen BW Asse, Dymka en De Floere beslisten te fusíoneren in januarî 2015. Deze fusie was hetvertrekpunt voor de ontwikkeling van een heel nieuw organísatiemodel.
Quick wins
Danny Saerens, voorz¡tter Raad van Bestuur: “Door de fusie gingen we van een bedrijf van gemiddeld 300 werknemers naar een bedrijf van 800 werknemers, met heel uiteenlopende activiteiten. Wanneer drie organisaties samenkomen, wekt dat angsten op bij mensen, maar het creeert vooral opportuniteiten. Pieken en dalen in het werk kunnen makkelijker opgevangen worden, er zijn meer mogelijkheden om mensen een job op maat aan te bieden, je kan als organsiatie grotere opdrachten aan, je optimaliseert een aantal investeringen en kosten …”
Peter Vandenheulen, Directeur Operaties, Mens & Organisatie: “De eerste (noodzakelijke) stap was de resultaten stabiliseren. Hiervoor hebben we een aantal goede praktijken vanuit AMAB geïmplementeerd in de andere vestigingen, om op die manier quick wins te genereren. Het delen van expertise & uitwisselen van ervaringen, centralisatie van aankopen, back-up vormen voor elkaar tijdens afwezigheden,… De fusie biedt sowieso veel voordelen.”
Danny: “Van in het begin was het ook duidelijk dat we naar een nieuw project wouden gaan in plaats van naar het louter in elkaar schuiven van drie organisaties. We willen een sterk strategisch project neerzetten. En dat staat eigenlijk los van de fusie.”
Visie en strategie
Danny: “Het creeren van een daadkrachtige organisatie was ons vertrekpunt: we hebben een sterke Raad van Bestuur en Algemene Vergadering geïnstalleerd. De Raad van Bestuur draagt samen met de algemeen directeur zorg voor een directie team dat op zijn beurt veel aandacht besteedt aan een goed werkend management-team.
Wij willen een mensgedreven organisatie zijn, die vanuit een ecologisch en economisch evenwicht oplossingen bedenkt en uitvoert. En dit voor alle stakeholders.
Danny Saerens
Peter Vandenheulen
De volgende fase was het uitwerken van onze strategie. Daartoe hebben we in september 2015 een strategisch seminarie van 2×2 dagen georganiseerd voor Raad van Bestuur en directie.
Daar hebben we een aantal grote lijnen uitgezet:
1. Vanuit AMAB stellen we onze mensen centraal. Zij vormen het kloppend hart van onze organisatie. Elke medewerker willen we blijvend kansen geven. We willen onze werknemers inspireren tot groei op 3 niveaus: groei binnen de eigen rol en op persoonlijk vlak, doorgroei (binnen AMAB naar een andere taak, een andere plaats aan de band, een andere functie, naar enclave,..) of doorstroom (naar het NEC).
2. De rode draad in onze werking is ‘dankbaarheid‘. Dankbaarheid staat voor het zien van de opportuniteit, in zachtheid, mededogen en dienstbaarheid. Verbindende communicatie is één van de tools die wij hiervoor aan de leidinggevenden aanreiken. Op die manier creëren we een klimaat van engagement en plezier hebben in wat we doen.
3. People, planet en profit willen wij in evenwicht. Wij willen een mensgedreven organisatie zijn, die vanuit een ecologisch en economisch evenwicht oplossingen bedenkt en uitvoert. En dat voor alle stakeholders. Een voorbeeld: onze commerciele manager komt met een voorstel voor een nieuwe, rendabele activiteit. Dit voorstel wordt ook bekeken in functie van de andere luiken: is het goed voor onze mensen en wat doet het met onze voetafdruk? Bij de keuze voor een nieuwe machine bekijken we niet alleen het kostenplaatje, maar ook of het ergonomisch en milieuvriendelijk is.
Om ons zo goed mogelijk voor te bereiden op de toekomst en na te denken over hoe onze organisatie er in de komende jaren zal uitzien, is daar ook beslist een Werkgroep 202Q op te richten.”
Eén AMAB, 4 business units
Peter: “Ondertussen verdiepen we deze strategie tot een efficiënte operationele structuur. We vertrekken daarbij vanuit één AMAB en niet langer vanuit 3 sites. Dit doen we door centrale functies te creêren en rapporteringslijnen en overlegmomenten over de vestigingen heen op te zetten.
Daarbij stappen we af van de drie geografische entiteiten, om te evolueren naar een model met 4 business units. Zij voeren elk hun eigen beleid binnen de totale AMAB strategie en hebben een eigen winsten verliesrekening. De vier units zijn: repack, montage, externe exploitatie (enclaves) en ‘creativiteit’. ln deze laatste unit gaan we heel bewust op zoek naar zingevende activiteiten, gericht op de groei en persoonlijke beleving van onze werknemers met (zeker initieel) een beperkte financiële finaliteit. Deze units worden ondersteund door een expertise & faciliterend centrum: dienst sociaal beleid, Ontwikkeling/ HR, klantenzorg, financiên/lT, kwaliteit en planet.
Op de Raad van Bestuur gebeuren ondertussen geen rapporteringen meer per site, dus daar is het onderscheid weg. Uiteraard leeft dat nog op de vloer. Maar we laten de eenheidsgedachte langzaam van boven naar beneden doorsijpelen. En een lokale verbondenheid voelen is op zich OK.”
